مهندسی صنایع در سیستمهای مدیریتی

جوايز ملي كيفيت و تعالي :

كشورهاي مختلف دنيا باهدف ايجاد بستري در جهت  ارتقاء كيفيت  همه ساله جوايز ملي كيفيت ويا تعالي را برگزار مي نمايند تا به اين طريق توان رقابت پذيري مبتني بر افزايش كيفيت وخدمات را در شركتهاي تابعه خود افزايش دهند . از اين رو جوايز مختلفي در سراسر دنيا پديد آمده كه از جمله آنها  مي توان به موارد ذيل اشاره نمود :

1-     جايزه دمينگ  ژاپن 1951

2-    جايزه كيفيت وسرآمدي كانادا  1983

3-    جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج1987 

4-    جايزه كيفيت ملي راجيو گاندي (1997)

5-    جايزه كيفيت سوئد (1998)

6-    جايزه كيفيت براي برتري تجاري انگلستان (1998)

7-    جايزه برتري تجاري استراليا (2000)

8-    جايزه كيفيت اروپا براي مؤسسات كوچك و متوسط (1998)

9-    جايزه كيفيت اروپا (2000)

10-  جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران 2002

در ذيل به بررسي اجمالي چند مورد از مطرح ترين جوايز مي پردازيم :

جايزه دمينگ :

ويليام ادوارد دمينگ ،آمارگر، استاد دانشگاه هاروارد بوستون ، نويسنده ، سخنران و مشاور و  از مديران و پايه گذاران وسترن الکتريک بود. اعتبار دمينگ بيشتر بخاطر بهبودهايي بود که در خلال جنگ جهاني دوم در آمريکا ايجاد کرد ، اما بيشتر او را بخاطر کارهايي که در ژاپن انجام داد مي‌شناسند. وي که پايه گذار مديريت کيفيت است  در دهه ۱۹۴۰ نقش اصلي در پيشرفت ژاپن داشت. به همين منظور در سال 1951 انجمن مهندسان ودانشمندان ژاپن به منظور بزرگ داشت اين دانشمند مشهور جايزه دمينگ را طراحي واجرا نمود .

جايزه دمينگ در سه سطح بررسي وجوايز آن اهداء مي گردد :

1-     جايزه براي افراد حقيقي :  اين جايزه به كساني تعلق مي گيرد كه در مباحث علمي ومطالعاتي به رشد مديريت كيفيت جامع با روش استفاده از فنون آماري كمك شاياني نمايند.

2-    جايزه كاربردي دمينگ : اين جايزه به شركتهايي تعلق مي گيرد كه بهبود هاي قابل ملاحظه اي را از طريق اجراي كنترل كيفيت جامع در عملكرد خود ايجاد نمايند .

3-    جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات : اين جايزه به كارخانجايي تعلق مي گيرد كه با به كارگيري كنترل كيفيت جامع  به موفقيتهاي چشمگيري دست يافته اند .

اما معيارهاي اصلي ارزيابي جايزه دمينگ به اين شرح مي باشد :

1-     خط مشي

2-    سازماندهي

3-    استاندارد سازي

4-    بهسازي و بكارگيري منابع انساني

5-    فعاليت‌هاي تضمين كيفيت

6-    فعاليت‌هاي كنترل/ نگهداري

7-    فعاليت‌هاي بهبود

8-    آثار/ نتايج

9-    برنامه‌هاي آينده

جايزه مالكولم بالدريج :

جايزه ملي كيفيت آمريكا يا  بالدريج در سال 1987 ايجاد شده كه  در اين جايزه نيازو مبناي فكري وحركتي افزايش توان رقابت پذيري مبتني برافزايش كيفيت وخدمات مي باشد .

اين جايزه نيز در سه سطح ذيل تعريف شده است :

1-     جايزه شركتهاي ساخت وتوليد

2-    جايزه شركتهاي خدماتي

3-    جايزه سازمانهاي تجاري كوچك

معيارهاي ارزيابي در جايزه مالكوم بالدريج عبارتند از :

1-     رهبري

2-    برنامه‌ريزي استراتژيك

3-    تمركز بر مشتري و بازار

4-    داده‌ها و اطلاعات و تجزيه و تحليل آن

5-    تمركز بر منابع انساني

6-    مديريت فرايند

7-    نتايج تجاري

تاكنون شرکت‌ موتورولا  ،  شرکت‌ میلیکن  ، شرکت‌ موتور کادیلاک،شرکت‌ صنایع‌ مارلو ،AT&T  ، شرکت‌ لاستیک‌ ایمز: ارتباطات‌ مشتری شرکتAT&T ، صنایع‌ آرمسترانگ از برندگان جايزه مالكولم بالدريج بوده اند .

جايزه كيفيت اروپا EFQM :

در اواخر دهه 1980 كه اقتصاد اروپا در معرض تهديد بازارهاي خاور دور قرار داشت انجمني از مديران عامل 14 سازمان پيشرو اروپا گرد هم آمدن تا راهكار به سلامت جستن از مخاطره موجود وپيشبرندگي و سردمداري آينده را بيابند كه مشورت اين گروه به تاسيس بنياد غير وابسته كيفيت انجاميد .بدين ترتيب در سال 1989 EFQM تاسيس شد وكمسيون اروپا آن را تاييد كرد .

مفاهيم بنيادي  تعالي در اين جايزه عبارتند از :

1-     دستيابي به نتايج متوازن

2-    ارزش افزايي براي مشتريان

3-    رهبري با دور انديشي الهام بخشي ودرستي

4-    مديريت به وسيله فرآيندها

5-    موفقيت از طريق كاركنان

6-    پرورش خلاقيت ونوآوري

7-    ايجاد شراكتها

8-    مسئوليت پذيري براي آينده پايدار

معيارها و زيرمعيارها در مدل تعالي اروپايي كه برمبناي آن سطح تعالي يك سازمان مشخص مي گردد عبارتند از:
1. رهبري
2. استراتژي
3. كاركنان
4. شراكت‌ها و منابع
5. فرايندها
6. نتايج مشتري  
7. نتايج كاركنان
8. نتايج جامعه
9. نتايج كليدي عملكرد

به طور كلي مي توان گفت كه از 9 معيار فوق 5 معيار متعلق است به حوزه توانمند سازهاي يك سازمان  و مابقي به  حوزه نتايج تعلق دارند . يكي از پارمترهاي مهم در اين مدل متوازن بودن نتايج بدست آمده مي باشد بدين معني كه نبايد عدم توازني در رويكردها ونتايج حاصله در دو حوزه توانمند ساز و حوزه نتايج مشاهده گردد  به عبارتي  هدف مدل رشد متوازن سازمان در تمامي حوزه ها مي باشد .

جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران :

جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني ايران از سال 1382 شروع به فعاليت نمود وبراين اساس  ، جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني به منظور ارتقاي سطح مديريت سازمان‌ها، استقرار سيستم‌هاي مديريت كيفيت، افزايش بهره‌وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني در 5 بخش  (توليد – خدمات مهندسي –بهداشت – بنگاه هاي غير انتفاعي وآموزش ) اجرا گرديد .

جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني، جايزه‌اي است ملي كه براساس مفاد نظامنامه و دستورالعمل‌هاي آن و با اهداف: ايجاد فضاي رقابتي جهت بنگاه‌ها، تشويق بنگاه‌ها براي انجام عمليات خودارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود و همچنين ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق بنگاه‌ها به برترين بنگاه‌هاي ايراني حائز شرايط، اعطاء مي‌شود.
سطوح تعالي، سازمان‌ها را در دستيابي به تعالي متمايز مي‌سازد و ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي، نشان مي‌دهد.
سطوح تعالي عبارتند از:
تنديس زرين
تنديس سيمين
تنديس بلورين
تقديرنامه
گواهينامه
برندگان هر يك از سطوح در هر گروه (گروه سازمان‌هاي بزرگ و گروه سازمان‌هاي كوچك و متوسط) به‏طور جداگانه انتخاب و معرفي مي‌شوند.

TPM مخفف عبارت Total Productive Maintenance به معنی نت بهره ور فراگیر است. TPM يكي نوع سيستم مديريتي است که می توان بر پایه آن، نظام جامع نت را در یک سازمان بنا نهاد.

براي اولين بار در سال 1971 شركت  NIPPON DENSON كه از شركت هـاي تـابـعه كمپـاني TOYOTA مي باشد  TPMرا اجرا و نتـايج قـابل توجه اي بدست آورد و بـرنده جايزه نگهداري و تعميرات سال ژاپن گرديد . سپس نت بهره ور فراگيردر اوائل دهه 1980 به صورت فراگير در ژاپـن معرفي شد و از آن تـاريخ به بعد در سطح وسيعي مورد پـذيرش واقع گرديده است .

TPM در واقع با فعاليت هاي گروهي واحدهاي توليـد , نگهـداري و تعميرات و طراحي و مهندسي كـارخـانه معنا پيدا ميكند و درادامه كليه سطوح كارخانه را درگير مي نمايد ,كه اين امر موجب  افزايش بهره وري مي گردد . در واقع TPM يك فرآيندي است با هدف رسيدن به توليدي با عيوب صفر, از كارافتادگي هاي صفر و حوادث صفر .

به طور كلي مي توان منطق  TPM را مبتني بر سه اصل زير دانست :

1. استفاده از تجهيزات با حداكثر ميزان كارآيي و قابليت اجرايي .
2. برقراري يك سيستم جامع تعميرات و نگهداري موثر براي تمام عمر كاري تجهيزات.
3. درگير كردن تمام واحدهاي مربوطه وكاركنان , در امر نگهداري و تعميرات پيشگيري.

فعاليتهاي لازم در   TPM

 بطـور كلي مي توان  TPMرا مشتـمل بر پنج فعاليت اساسي با ارتباط مابين دانـست كه عبارتند از :

1. از بين بردن ضايعات عمده ششگانه توسط تيمهاي مرتبط .
2. پياده كردن نت برنامهريزي شده توسط واحد نگهداري و تعميرات .
3. اجراي نت خود كنترل توسط واحد توليد .
4. مهندسي پيشگيري .
5. طراحي محصول با شيوه توليد آسان توسط واحد طراحي محصول .

JIT شامل كليه پارامترهاي  توليد مي‌باشد و مبناي آن بر رسيدن به كيفيت مورد نياز با كميت مشخص و دقيق در زمان و مكان از پيش تعريف شده متمركز است . اين روش موجب تشويق سازمان به حذف ضايعات مي‌گردد. اين مهم بويژه در زماني صورت مي‌پذيرد كه ضايعات همه فعاليتهايي را در برگيرد كه ارزش افزوده ايجاد نمي‌نمايند JIT شامل مجموعه‌اي از تكنيكهاي ساخت و توليد مي‌باشد كه با زمانهاي انتظار خط توليد و سفارش و خريد و سطوح موجودي در هر مرحله از فرآيند در ارتباطند. در اين ميان استراتژيهايي نيز روش مزبور را پشتيباني مي‌نمايند كه برخي از آنها عبارتند از طراحي محصول، برنامه‌ريزي و زمان‌بندي توليد، جريان مواد، زنجيره تامين و جنبه‌هاي انساني سيستم توليد،  اصولاً JIT مبتني بر عناصر زير مي‌باشد:

-         كاهش سطوح موجودي؛

-          كاهش موجودي حين فرآيند (محصولات نيمه ‌ساخته)؛

-          كاهش زمانهاي راه‌اندازي ماشين آلات؛

-          كاهش زمانهاي انتظار در خطوط توليد؛

-          كاهش قطعات اسقاطي و دوباره‌كاري‌ها؛

-          آسان‌سازي فرآيندها؛

-          بهبود كيفيت محصول؛

-         بهبود نگهداري پيشگيرانه تجهيزات؛

-          بهبود سيستمهاي ارتباطي در داخل بخشهاي مختلف و مابين آنها؛ و

-         بهبود اثربخشي كلي كارخانه.

باتوجه به مطلالب فوق بديهي است كه اجرا JIT در سازمان نيازمند به اجراي سيستمهاي مديريتي مختلفي از جمله مديريت  موجودي ،مديريت ضايعات ،مديريت نگهداري وتعميرات و.... مي باشد .در مطالب بعدي سعي خواهد شد تا با رويكرد JIT  سيستمهاي مديريتي مرتبط را به طور اجمالي بررسي  نماييم.

صنعت خودرو را مي توان جزء پيشگامان تهيه ، تدوين و نوآوري در امور سيستمهاي كيفي دانست ، عليرغم اينكه  استاندارد ISO9000 بعنوان يك استاندارد عمومي براي تمامي صنايع در نظر گرفته شده بود صنايع خودرو ساز به منظور حصول اطمينان از دريافت مواداوليه و قطعات مورد نياز خود از پيمانكاران با كيفيت مناسب ودر زمان مقرر،  شروع به تهيه استانداردهاي مخصوص به خود نمودند ، كه براين اساس هر شركت يا كارخانه اي كه تمايل به همكاري با اين شركتها را داشت مي بايست اين الزامات و استانداردها را اجرا مي نمود .

كه اين امر منجر به آن شد كه بعد از مدت اندكي تعدد اين استانداردها باعث ايجاد يك نوع سردر گمي براي  قطعه سازان گردد .

لذا به منظور رفع اين نقيصه . كار گروهي بين المللي در صنعت خودروبا نام  (IATF‌) تعريف گرديد كه اين كار گروه با همكاري كميته فني 176 سازمان بين المللي استاندارد (ISO ) اقدام به يكپارچه سازي الزامات خودروسازان جهاننمود . ماحصل اين تلاش انتشار استاندارد فني ISO/TS 16949 در سال 1999‌ گرديد. مراجع ذيل درتهيه وتدوين اين استاندارد نقش مهمي را ايفا نمودند.:

* سري استانداردهاي بين المللي مديريت كيفيت ISO 9000

*نظامنامه هاي مرجع خودروسازان آمريكايي (سري QS 9000)

*نظامنامه هاي مرجع IATF در مورد ISO/TS 16949

*نظامنامه هاي مرجع خودروسازان آلماني (سري VDA)

*نظامنامه هاي مرجع خودروسازان ايتاليايي (سري AVSQ )

*نظامنامه هاي مرجع خودروسازان فرانسوي (سري EAQF)

        با توجه به استقبال كم نظير صنعت خودرو از استاندارد ISOTS و پذيرش آن توسط خودروسازان عضو IATF امروزه سيستم كيفيت بر مبناي ISO/TS 16949‌ يكي از رايجترين الگوهاي سيستم مديريت كيفيت در جهان مي باشد. بازنگري دوم اين مشخصه فني بر اساس الزامات ISO 9001:2000 و بر اساس رويكرد فرآيندي تدوين شده و حتي خودروسازان آمريكايي اعلام نموده اند كه اين استاندارد به عنوان الزامات آنها نيز قابل قبول است. به كارگيري استاندارد ISO/TS 16949 در حال حاضر نيز در ايران دو شركت سازه گستر وساپكو اين استاندارد را براي قطعه سازان خود الزام نموده اند .

بطور كلي استانداردها را در گروهاي ذيل مي توان تقسيم بندي نمود :

استاندارهاي كارخانه اي يا شركتي يا صنعتي(Industrial standards)

اين استانداردها شامل استانداردهايي مي گردند كه عموما در سطح يك كارخانه وتامين كنندگان  و مشتريان آن مصداق پيدا ميكند . بطور مثال الزامات خاص سازه گستر ويا لزامات ساپكو 79 را مي توان بعنوان نمونه هايي از اين نوع استانداردها معرفي نمود .

استانداردهاي ملي (National standards)

عموما اينگون استانداردها در سطح يك كشور استفاده ميگردند ويا بعبارت بهتر اين گونه استانداردها  خاص يك كشور مي باشند  بعنوان مثال مي توان به استانداردهاي فرانسهAFNOR ، آمريكا ANSI، ژاپن JIS  ، آلمانDIN و يا ايران ISIRI اشاره نمود .

استانداردهاي منطقه اي(Regional standards)

اين استاندارداها به  استانداردهاي كه در سطح يك منطقه رواج دارد اطلاق مي گردد همانند استاندارد اروپا CE
استانداردهاي بين المللي(International standards)

اين نوع استانداردها  ، استانداردهايي جهاني مي باشند و زبان مشتركي براي توليد كالاو يا ارائه خدمات در سطح بين الملل  بشمار مي آيند ،  همانند استاندارد - ISOTS16949   ISO9000و....

اما علاوه بر تقسيم بندي فوق مي توان استانداردها را به دو  دسته استانداردهاي فني يا محصول و استانداردهاي سيستمي تقسيم نمود كه استانداردهاي محصول به مشخصات فني محصول مي پردازد مانند خواص ، شكل ،  ابعاد و... و استانداردهاي سيستمي به نحوه مديريت منابع ، فرايندها جهت  توليد كالا ويا ارائه خدمات  دلالت دارد.

استاندار ISO 9000

(ISO) كه مقر آن در ژنو مي باشد, يك سازمان غير دولتي بين المللي است كه در 24 فوريه سال 1947 تاسيس يافت. اين سازمان متشكل از موسسه هاي ملي استاندارد كردن 130 كشور بزرگ و كوچك, صنعتي و در حال توسعه از كليه مناطق دنيا مي باشد. وظيفه اصلي (ISO) توسعه استاندارد كردن و فعاليت هاي مرتبط در جهان با نگرشي تسهيل كننده نسبت به تبادلات بين المللي كالاها و خدمات, بهبود همكاري در محدوده علمي, فني, اطلاعاتي و فعاليت هاي اقتصادي و حمايت از توليد كننده و مصرف كننده مي باشد.

سري استانداردهاي ايزو 9000 در سال 1994 و 2000 با نگرش فرآيندگرا و نهادينه نمودن بهبود مستمر در سيستم مديريت كيفيت سازمان از طریق اصلاح فرآیندها، مورد ويرايش قرارگرفت.

در واقع استاندارد ایزو 9000 به یک محصول خاص داده نمی‌شود، بلکه فرآیند تولید کالا یا خدمات را در یک واحد تجاری مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

براي توليدهر  كالا وياخدمات ،  فرايندي وجود دارد كه اين فرايندها داراي INPUTها و OUTPUTهايي مي باشند ، دراين ديدگاه  با مديريت INPUT ها وOUTPUTها ومديريت  فرايند تبديل INPUT بهOUTPUT  به محصول يا خدمتي مطابق با مشخصات فني تعريف شده و باحداقل هزينه  دست مي يا بيم .

هشت اصل مديريت برمبناي ISO9000-2000 به شرح ذيل مي باشد :

اصل 1: تمركز روي مشتري ؛هر سازماني به مشتري خود متكي است و بايستي نيازهاي جاري و آتي آنرا بفهمد،آنها را برآورد ساخته و بيش از انتظار مشتري تلاش نمايد.
اصل 2: رهبريت؛ يكپارچگي اهداف و جهت دهي سازمان را رهبران انجام مي دهند. كاركنان در نيل به اهداف سازمان دخالت دارند.
اصل 3: دخالت داشتن همة كاركنان؛ كاركنان "هستي" يك سازمان هستند و دخالت آنها توانائي آنها را در بهره مندي سازمان نشان ميدهد.
اصل 4: نگرش فرآيندي؛ اگر فعاليتها و منابع مربوطه بعنوان يك فرآيند اداره شوند نتايج مطلوب و مؤثري حاصل خواهد شد.
اصل 5: نگرش سيستمي به مديريت؛ شناسائي، درك، اداره كردن فرآيندهاي متقابل بعنوان يك سيستم به مؤثر بودن سازمان در نيل به اهداف كمك مي كند.
اصل 6: بهبود مستمر؛ بهبود مستمر عملكرد كلي سازمان هدف دائمي سازمان مي باشد.
اصل 7: نگرش واقعي به تصميم گيري؛ تصميم هاي مؤثر بر اساس تحليل از داده ها و اطلاعات مي_ باشد.
اصل 8:ارتباط دو جانبه سودمند با تأمين كننده؛ يك سازمان با تداركچي و تأمين كنندة خود به هم وابسته اند.

مديريت استراتژيك :

مديريت استراتژيك فرايندي است به منظور تضمين وكنترل فوايد سازمان با استراتژي هاي مناسب و كارا

مديريت استراتژيك شامل مراحل ذيل مي باشد :

1.تدوین استراتژی :

تعریف ماموریت  و دیدگاه .

شناسایی فرصتها و تهدیدها .

تشخیص نقاط ضعف و قدرت .

تعیین اهداف اساسی .

ایجاد استراتژی های ممکن

انتخاب استراتژی مناسب .

2.   اجرای استراتژی :

تعیین اهداف سالانه .

تعیین سیاستها .

انگیزش کارکنان .

 تخصیص منابع .

3.   ارزیابی استراتژی :

بررسی مجدد محیط خارجی و فضای داخلی .

سنجش کیفیت عملکرد .

 انجام اقدام اصلاحی

* عموما شركتهاي ژاپني چهار استراتژي ذيل را در راس امور خود قرار داده اند

استراتژی های چهار گانه شرکتهای ژاپنی

1) ایجاد برتری در چند بعد
برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرآیند تولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن.
2) جستجوی مناطق بی دفاع
شناسایی خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.
3) تغییر شرایط درگیری و نفوذ
مانند استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترسی نباشد.

4) رقابت از طریق همکاری
برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک، یا تأمین کنندگان مواد و قطعات و ... که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری ( Conglomerate ) می گردد.

امروزه و با جهش صنعتي كشورمان نقش مديريت  وسيستمهاي مديريتي در جهت بقاء وحيات يك مجموعه صنعتي بيشتر ازقبل نمايان گشته ومديران ارشد سازمان ها به اين باور نزديك گشته اند كه تنها راه ايجاد بهبود ، تحول وبقاي سازمان در زنجيره صنعتي، مقيد بودن به طراحي واجراي سيستمهاي مديريتي مي باشد .

برهمين اساس مدل هاي مختلفي درسيستمهاي مديريتي طرحريزي واجرا گرديد كه در اين وبلاگ بيشتر به بررسي انواع سيستمهاي مديريت كيفيت وتاثيرات /انها بر سازمانها پرداخته مي شود .

در برسي نقش وتاثير سيستمهاي مديريت كيفيت در سازمانها، ابتدا به روند شكل گيري ومراحل رشد سازمانها مي توان اشاره نمود واين نكته كليدي را مدنظر قرارداد كه در كدامين يك  از مراحل شكل گيري سازمان ، سيستم هاي مديريت كيفيت مي بايست شكل بگيرد تا اجراي اين سيستم خواستگاه اصلي طراحان آن را محق سازد .

به طور كلي فرآيند شكل گيري سازمان شامل مراحل : ايجاد ، طفوليت ، رشد سريع ، بلوغ ، تكامل ، ثبات ، اشرافيت ، بروكراسي و مرگ مي باشد كه روند حركت يك سازمان از مرحله ايجاد تا مرگ را نشان ميدهد كه در ذيل در ارتباط با هركدام ازاين مراحل به مختصر اشاراتي مي گردد .

ايجاد :

انگيره اوليه تشكيل يك سازمان  را مي توان در تبلور يك طرح نو ويا وجود منابع مالي قوي ويا نيروي انساني متخصص درجهت تحقق يك نياز  دانست  كه در نهايت منجر به ايجاد وشكل گيري سازمان مي گردد.

از جمله آسيبهاي موجود دراين مرحله مي توان به ازبين رفتن انگيزه ها وتعهدات موسسين ويا غيرواقع عمل نمودن آنها اشاره نمود كه منجر به مرگ سريع سازمان ميگردد .

طفوليت :

سازمان پس از ايجاد، وارد دوره طفوليت مي‌شود. مشخصه‌هاي اين دوره عبارتند از: فضاي بسيار صميمي، سلسله مراتب محدود و نه چندان مورد توجه، فقدان سيستمي براي ارزيابي افراد، عدم تقسيم مسئوليت‌ها براساس توانايي‌ها و وجود افراط و تفريط فراوان در سطح سازمان.

در دوره طفوليت، سازمان به دو زير ساخت اساسي نياز دارد:

1. زيرساخت‌هاي اقتصادي که نيازهاي معيشتي سازمان و کارکنان سازمان را تامين مي‌کنند.

2. زيرساخت‌هاي انساني که در تعهد بنيان‌گذاران خلاصه مي‌شود. حضور مستمر و دائمي بنيان‌گذاران در عرصه‌هاي سازماني، اين نياز را سامان مي‌بخشد.

در اين دوره، مسائلي پيش مي‌آيند که در صورت لاينحل ماندن، موجب اضمحلال سازمان مي‌شوند. اين مسائل تحت عنوان عوامل مرگ در طفوليت، شناخته مي‌شوند:

1-بنيان‌گذاران احساس خستگي کنند و يا با آنچه که آفريده‌اند (سازمان جديد) احساس بيگانگي کنند.

2-گرفتن وام هاي كوتاه مدت و سرمايه گذاري دراز مدت مثل ساختن بناها ويا امور دير بازده

3- ورود سهامداران بدون تعهد به سازمان

رشد سريع :

در اين مرحله سازمان بر مشكلات كه در مرحله طفوليت با آن دست به گريبان بود فائق آمده و رشد سريع سازمان آغاز مي گردد،  از خطرات موجود دراين مرحله  مي توان به تجمل گرايي اشاره نمود .

بلوغ :

در اين دوره تفويض اختيار از بنيان‌گذاران سازمان به افراد جديد صورت مي پذيرد واهداف وآرمانهاي اوليه مورد بازنگري و اصلاح قرار مي گيرند. كه لغزش در هركدام از امور فوق منجر به تغيير روند سازمان مي گردد در واقع دوره بلوغ را مهمترين مرحله حيات يك سازمان ميدانند . از خطرات اين دوره مي توان به پيري زودرس ويا تله خلاقيت ( وارد شدن سازمان به فضايي خارج از فضاهايي ازپيش تعريف شده )اشاره نمود

 دوره تكامل :

در اين دوره سازمان به اوج شكوفايي خود مي رسد و از عوامل شناخت اين دوره انعطاف پذيري سازمان با تغييرات محيطي ، رضايت كاركنان ، ايجاد ساختارهاي سازماني پويا ،ايجاد تفكرهاي اخلاقي وانساني وهمچنين كاهش مشكلات غير قابل پيش بيني در سازمان  را مي توان نام برد .

 ثبات :

 در اين مرحله سازمان به مرور انعطاف پذيري خودرا از دست مي دهد وبه نوعي اين مرحله آغاز روند نزولي سازمان مي باشد.

 اشرافيت :

تجمل‌گرايي زياد و نوآوري کم، از مشخصه‌هاي بارز اين دوره است. كه عامل آن مغرور شدن رهبران سازمان بعد از كسب موفقيتهاي بسيار و دور شدن از رسالت اوليه مي باشد.

 بروكراسي :

در اين مرحله براي انجام کاري موثر در سازمان بايد روش هاي پردردسر همراه با کاغذبازي زيادي طي شود و عموم فعاليت‌ها، بي‌نتيجه و بدون پشتو.انه کارشناسي است و سازمان از مرحله چه بايدكرد به مرحله مقصر كيست مي رسد

 مرگ :

....

با بررسي اجمالي روند شكل گيري سازمان مي بايد به اين مطلب نيز اشاره نمود كه به طور كلي چهار سبك مديريتي  استبدادي ، آمرانه ، مشورتي و مشاركتي وجود دارد كه مديريت مشاركتي در مرحله بلوغ يك سازمان شكل مي گيرد .

در سبك مديريت مشاركتي سازمان به سمت استاندارد نمودن و مستند كردن هرآنچه انجام ميدهد پيش ميرود و از مرحله اتكا به استانداردهاي كالا به مرحله استفاده توام از استانداردهاي كالا و سيستمي پيش مي رود ،دانش فني خود را مكتوب مي كند و روند حركت سازمان خود را با علوم رياضي تجزيه وتحليل وپايش مي نمايد.

با بررسي اين روند متوجه مي گرديم كه زماني سيستمهاي مديريت كيفيت در يك سازمان به جايگاه اصلي وبهينه خود ميرسند كه سازمان به مرحله بلوغ و مديريتي مشاركتي رسيده باشد .